سکوت کنیم تا قدرت آن را در یابیم!

با استناد به سخنان پاسکال همۀ مشکلات بشر ناشی از این امر است که او نمی­تواند برای دقایقی روی صندلی بنشیند و هیچ کاری نکند. پژوهشگران دو دانشگاه ویرجینیا و هاروارد پژوهش شوکه­ کننده‌­ای را با همکاری یکدیگر انجام داده‌­اند که آنها را مدت­ها به فکر فرو برده است. آن­ها این گفتۀ پاسکال را به محک آزمایش گذاشتند و به عده­‌ای داوطلب گفتند که باید 20 دقیقه در اتاقی بنشینند، حق ندارند بخوابند، گوشی یا وسیلۀ ارتباطی دیگری نباید همراهشان باشد و با کسی هم نباید حرف نزنند. یک دکمه هم روی صندلی است که به آن­ها شوک الکتریکی می­‌دهد، اگر خودشان آن را فشار دهند. این دکمه را از قبل امتحان می­‌کنند و از آنجا که شوک الکتریکی دردناک است، هیچ ­کدام از داوطلب­‌ها دوست ندارند از آن دکمه استفاده کنند اما وقتی در اتاق می­‌نشینند و دقایقی می­گذرد، این سکوت به‌­گونه‌­ای آزارشان می‌­دهد که به طرز عجیبی شروع به شوک ­دادن به خودشان می­‌کنند. 67% مردان و 25% زنان در این آزمایش به خودشان شوک دادند. یکی ار داوطلبین (آقا) بیش از 190 مرتبه در 20 دقیقه به خودش شوک داده است؛ یعنی هر 6 ثانیه یک­بار.

بنابراین، ما نیاز به محرکی درونی داریم که و وقتی نیست با شوک دادن که حتی بسیار دردناک است تأمینش می­‌کنیم.

همان­طور که در سیارۀ زمین، که در حال نابود شدن است، یک­ سری مناطق حفاظت‌­شده داریم، باید در ذهن و روانمان هم مناطق حفاظت­‌شده‌­ای را ایجاد کنیم. ژیل دلوز، فیلسوف بزرگ، خیلی خوب در این باره توضیح می‌دهد. او می­‌گوید ما باید این حق را داشته باشیم که وقتی چیزی برای گفتن نداریم، چیزی نگوییم تا وقتی چیزی می‌­گوییم قابل گفتن و عمیق باشد. او از »حق سکوت« حرف می­زند و می­‌گوید زمانی حکومت­ها، ساختارهای اقتدار، دهان­‌ها را می‌­بستند برای اینکه آدم­ها چیزی نگویند و اقتدارشان را این­گونه اعمال می­‌کردند. در حال حاضر، شکل اعمال اقتدار به صورت پارادوکسی تغییر کرده است؛ آدم­ها را وادار می­‌کنند چیزی بگویند و ما عمق را از دست می­دهیم. در جهان ما اعمال قدرت با «باید» صورت می­‌گیرد. جهان ما جهان دستاورد سالار است: باید موفق باشی، باید زیبا باشی، باید دیده شوی که شکلی از دیکتاتوری است. این «بایدها» روان ما را مجروح می­کند و می­تراشد.
مجتبی شکوری

#رفتار_سازمانی
#شایستگی

---

فرض کنید که مدیری به تازگی به‌ عنوان مدیر یک تیم کاری انتخاب شده است و هیچ اطلاعی درباره استعدادهای افراد تحت رهبری‌اش ندارد، چرا که آن ها را انتخاب نکرده اما باید آن ها را هدایت کند و مسئولیت عملکرد آن ها بر عهده اوست.

🔆بسیاری از مدیران در چنین موقعیت ‌هایی دست به تقسیم اعضای تیم به دو گروه «باقی‌ماندگان» و «حذف‌شوندگان» می‌زنند و پس از حذف بعضی از افراد به دنبال جانشین‌ های شایسته برای آن ها می‌گردند که خودشان آن ها را برگزیده باشند.

مدیران بزرگ در چنین موقعیت‌هایی از این کار اجتناب می‌کنند و ترجیح می‌دهند با هر کدام از افراد تیم به صحبت بنشینند و از آن ها در مورد نقاط قوت و ضعف، اهداف و رویاهایشان می‌پرسند.

آن ها برای مدتی به شکلی نزدیک با تمام اعضای تیم کار کرده و آن ها را زیر نظر می‌گیرند تا دریابند که آن ها چگونه با همدیگر ارتباط برقرار می‌کنند، از همدیگر حمایت می‌کنند و چرا کاری را انجام می‌دهند. آنها به درستی می‌دانند که مطمئن‌ ترین راه برای شناسایی استعداد های هر فرد، تماشای رفتار او طی زمان است.

در مرحله بعد، مدیران بزرگ افراد تیم را به سه گروه تقسیم می‌کنند:
1-گروهی که باید در تیم باقی بمانند.
2-گروهی که باید تشویق شوند تا نقش متفاوتی به عهده گیرند و از گروه خارج شوند.
3_گروهی که از آن ها با عنوان «حرکت‌کنندگان» یاد می‌شود و شامل کسانی می‌شود که دارای استعداد های ارزشمند موثری هستند که به درد تیم می‌خورد اما به هر دلیلی هنوز در موقعیت بروز آن استعدادها قرار نگرفته‌اند.

🔆مدیران بزرگ به این گروه سوم به ‌عنوان فرصت‌های طلایی برای انجام کارهای بزرگ نگاه می‌کنند و قادرند با شکوفا سازی این استعداد های ناشناخته دست به کارهای بزرگی بزنند.

مدیران بزرگ با تغییر موقعیت ‌های کاری حرکت‌ کنندگان می‌توانند بر نقاط قوت هر فرد متمرکز شده و از این طریق، استعداد های آن ها را به عملکرد تبدیل می‌کنند.

#تیم
#شایستگی

---

در استخدام نگرش مهم است یا مهارت؟

هِرب کِلِهر (Herb Kelleher) یکی از مؤسسان شرکت هواپیمایی Southwest ، نقل قول جالبی درباره معیار استخدام کارکنان جدید دارد؛ او می‌گوید:

«اگر نگرش مثبت نداری، استخدامت نمی‌کنیم، حتی اگر از مهارت‌های زیادی برخوردار باشی! چرا که می‌توانیم سطح مهارت را با آموزش ارتقاء دهیم، اما نمی‌توانیم نگرش تو را عوض کنیم».

مشخص است تشخیص آنکه متقاضیان استخدام برای انجام شغل خاصی از مهارت‌های فنی لازم برخوردار هستند یا خیر، کار نسبتاً ساده‌ای است.

می‌توان به سادگی با برگزاری آزمونی، سطح مهارت‌های فنی افراد را اندازه گرفت و آن‌ها را با هم مقایسه کرد، اما تشخیص آنکه فرد دارای چه ویژگی‌های شخصیتی و چه نگرش‌هایی است، کار دشواری است.

و شاید یکی از دلایلی که عمده استخدام ها با شکست مواجه می شود سختی امکان کشف نگرش افراد متقاضی است

تنها 11% این شکست به عدم وجود مهارت در کارکنان تازه استخدام شده بر می‌گردد. و این در حالی است که حدود 89% از شکست‌ها به دلایل نگرشی (مانند هوش عاطفی، انگیزش و رفتارهای سازمانی ناشی از نگرش) بر می‌گردد.

لذا اگر دنبال نگرش‌های مثبت هستید، باید ارزش‌های محوری شرکت خود را استخراج کنید و نوع نگاه و نگرش متقاضیان استخدامی را نسبت به این ارزش‌های اساسی مورد پرسش قرار دهید.

#شایستگی
#مصاحبه
#استخدام

---