Dr.Ebrahim Aryani

🖊 «تغییر برای بقای شایسته‌ترینهاست.»

🔹 تنها اصل ثابت و ضروری برای بقای یک سازمان پویا، انطباق پذیر و دارای ساختارهای سست پیوند (آموزش و پرورش یا آموزش عالی ) - که می‌بایست جایگاه رهبری و مدیریت آنها در اختیار حرفه‌ایهای این سازمانها باشد - در محیط‌های چالشی، ناپایدار و متنوع "اصل تغییر" است.

🔹در شرایط محیطی متغیر، تعامل‌طلب و آشوبناک سازمانهای انعطاف‌پذیر عصر حاضر، ثبات و سکون مرگ‌آور است و تغییر و تحول امیدآفرین و حیات‌بخش.
هدف از تغییر، برنامه‌ریزی برای بقا و تداوم حیات سازمان هاست، و به باور آبراهامسون، امروزه سازمانها باید یاد بگیرند و بیاموزند که چگونه در برابر آشوب ناشی از تغییر خود را تغییر دهند تا بتوانند با تحملِ "درد ِتغییر" ادامه حیات خود را تضمین نمایند.
در چنین شرایطی، در کشورهای جهان سوم افراد به دلیل فقر فرهنگی و رشدنیافتگی، به بیماری راحت طلبی دچارند و به جهت همین ویژگی در مقابل تغییر مقاومت می‌ورزند؛ گاهی افراد رشدنیافته و خودشیفته‌ای که درک درستی از اهداف و فلسفه وجودی سازمانهای یادگیرنده و انطباق‌پذیر امروزی ندارند‌ و تنها به واسطه تعاملات غیرمتعارف با گروه‌های ذی‌نفوذ یا... به طور غیرقانونی منصب مدیریت و رهبری سازمانها را در دست گرفته‌اند، به خاطر ناآگاهی از مزایای تغییر برای افراد و سازمانها، مقاومت در برابر تغییر را دلیلی بر اقتدار خود تلقی می‌نمایند و برای حفظ جایگاه خود حتی آینده سازمان را هم با چالش و بحران مواجه می‌نمایند‌.
چنین مدیرانی حتی در ذهن یا مخیله خود هم به گزینه "تغییر اختیاری" فکر نمی‌کنند و اعتقاد و تمایلی به ترک‌ خود خواسته یا داوطلبانه جایگاه خود ندارند. این افراد به دلایل مشخصی که در ادامه به پاره‌ای از آنها اشاره می‌کنیم، سعی می‌کنند با توسل به روش‌های غیرعلمی و تمرکز بر لابی‌های قدرت ساز و یا ایجاد موانعی در برابر اقدامات اصلاحی، حتی در برابر "تغییرات اجباری" که انجام آنها برای بهبود شرایط غیراثربخش یا بحرانی سازمان‌ها ضرورت دارد، مقاومت کنند؛ مقاومتی که ریشه در ضعف‌های زیر دارد و هیچ نشانی از قدرت فردی در آن نمایان نیست.

🔹دلایل مقاومت مدیران در برابر تغییرات:

1- از دست دادنِ منافع:
این تلقی، از آن جا ناشی می‌شود که برخی از افراد فکر می‌کنند منافعِ آنان، تنها با ادامه وضعِ موجود تامین می‌شود.

2- ترس از ناشناخته:
بعضی از افراد به خاطر عجز و ناتوانایی در یادگیری و تطبیق خود با شرایط جدید همیشه با گارد بسته و دفاعی در برابر هر تغییری مقاومت می‌کنند.

3- فروپاشی‌ ارتباطات و دوستی‌های پایدار قبلی و ائتلاف و اتحادهای قانونی و غیرقانونی موجود:
بعضی از افراد و مدیرانی که شایستگی و شرایط لازم برای موقعیت و جایگاه انتصابی فعلی را ندارند، احساس می‌کنند که تغییر باعث قطع رگ حیات آنان می‌شود و بقای آنها وابسته به پایداری یا حفظ وضع موجود است. از این رو، تغییر را بر نمی‌تابند و آن را تهدیدی برای ساختار قدرت تلقی می‌کنند. چرا که، اکثر تغییرات باعث فروپاشی ساختار موجود قدرت سازمان می‌شوند.

4- توهم دانایی و توجیه ضعف‌های خود و سازمان تحت فرمان از طریق فرافکنی یا پرداختن به عوامل فراسازمانی:
این افراد از طریق توسل صوری به کاربرد تئوری‌های علمی، تهیه برنامه، ظاهرسازی، تدارک سمینار و کنفرانسهای به ظاهر علمی و فرافکنی سعی می‌کنند افراد و کارکنان سازمان یا مدیران بالادستی خود را اغوا نمایند و برای بقای خود زمان بخرند.
✍️ توصیه مدیریتی اریک بارکر به این دسته از مدیران: "به هیچ عنوان در برابر تغییر و تغییر دادن خود مقاومت نکنید."
یکی از بدترین رفتارهایی که از یک مدیر یا رهبر ممکن است سر بزند مقاومت و خیره‌سری او در برابر تغییر است. تغییر مثبت و سازنده برای هر فرد و سازمانی ضروری و واجب است. کافی است نگاهی به اطراف خود بیندازید و ببینید که همکاران و اطرافیان شما چگونه با تغییر دادن خود و موقعیت‌شان به موفقیت‌های فردی و سازمانی بزرگی دست پیدا کرده‌اند، پس شما هم می‌توانید با تغییر دادن خود و محیط اطرافتان به موفقیت دست یابید؛ همچنین بپذیرید که مقدم دانستن صلاح و منفعت سازمانی بر منافع شخصی از اصول ابتدایی مدیریت است.
بارکر بی‌پرده به این مدیران می‌گوید: "خودتان را اخراج کنید!" تا درهای ورودی سازمان بعد از خروج برای همیشه به‌ روی شما بسته نماند.
چون شوک‌های مدیریتی و نهیب زدن از بالا برای کارکنان اثر معجزه‌آسایی دارد، چه رسد به خود مدیران. بنابراین اگر می‌خواهید از دستاوردها و موفقیت‌های قبلی خود مغرور نشوید یا دچار روزمرگی و سستی در کار نشوید، حتما به خودتان نهیب بزنید و برای تغییر تعلل نکنید.

✍🏻ابراهیم اریانی قیزقاپان؛ دکتری مدیریت آموزشی

کتب مفید و منابع مدیریتی برای کنکور کارشناسی ارشد و دکترای مدیریت آموزشی

💢 پیگمالیون؛ روشی اثربخش برای افزایش کارایی و اثربخش
Dr.ebrahim aryani🖊
✅ پیگمالیون چیست؟
این یک افسانه یونانی است:
پیگمالیون، مجسمه سازی از قبرس بود و مخالف سرسخت زنان؛ او با خود عهد کرده بود که سمت هیچ زنی نرود. پیگمالیون یک بار مجسمه ای از پیکر یک زن را تراشید. مجسمه چنان زیبا از آب درآمد که تا آن زمان هیچ زن زنده و هیچ مجسمه ای بدان اندازه دلفریب نبود؛ به حدی زیبا بود که نمی شد چیزی بر زیبایی اش افزود. پیگمالیون عاشق مجسمه زیبا شد و مدام به او عشق ورزید و چنان علاقه اش را ابزار کرد و مهر ورزید که سرانجام، مجسمه جان گرفت و آن دو باهم ازدواج کردند.
✅ پیگمالیون در روان شناسی
"اثر پیگمالیون" امروز یک اصطلاح روان شناسی است که می گوید: انسان ها تمایل دارند در نظر دیگران توانمند جلوه کنند و انتظاراتی که از آنها می رود را برآورده سازند.
به عبارت دیگر، هر انسانی دوست دارد تصویری که دیگران از او در ذهن دارند، مثبت و توانمند باشد. مثلاً یک دانش آموز می خواهد معلم اش او را دانش آموزی باهوش بداند یا یک کارمند می خواهد مدیرش او را به عنوان فردی کوشا و وظیفه شناس بشناسد.
✅ پیگمالیون در مدیریت
مختصر و مفیدش این است:
یک مدیر باید ابتدا از توانمندی های هر کدام از کارمندانش آگاه شود و به رسمیت بشناسد و براساس این شناخت، تصویری مثبت و توانمند از آنها داشته باشد. سپس آن تصویر را (با کلام یا رفتار) به کارمندانش منتقل کند. مثلاً خطاب به کارمند الف بگوید: من تو را انسان پرتلاشی می دانم که همیشه از عهده وظایفت بر می آیی. اگر دیگران فقط می توانند هر روز با 20 مشتری تماس بگیرند و میزان رضایت آنها را بسنجند و رضایت مشتریان ناراضی را جلب کنند، با شناختی که از تو و توانمندی ها و روابط عمومی منحصر بفردت دارم، تو می توانی با 25 نفر تماس بگیری و افراد بیشتری را از خدمات شرکت راضی کنی.
آنچه در ذهن این کارمند بر اساس اثر پیگمالیون شکل می گیرد این است: مدیر من، مرا فردی توانمند شناخته است؛ من نباید کاری کنم که این دیدگاه مثبت، منفی شود. من باید کاری کنم که این دیدگاه بماند و تقویت هم بشود.
برعکس اگر مدیری کارمندانش یک مشت افراد نادان و بی عرضه بداند و مدام به آنها سرکوفت بزند، حس ناتوانی را به آنها منتقل کند. چنین مدیری در واقع با دست خود راندمان کاری مجموعه تحت مدیریت اش را کاهش می دهد. در واقع اثر پیگمالیون یک شمشیر دولبه است که می تواند افراد را به سمت بروز استعداد و توانمندی هایشان سوق دهد یا آنها را منفعل و بی عمل کند.
در سال 1965 روان شناسی به نام "روبرت روزنتال" در مدرسه ای در کالیفرنیا، اثر پیگمالیون را به آزمایش گذاشت. او در این آزمایش، دو گروه دانش آموز را به طور کاملا تصادفی انتخاب کرد و از آنها تست هوش گرفت. نتایج هر دو گروه مشابه هم بود ولی روزنتال نتیجه را طور دیگری به معلمان گزارش کرد. او به معلمان گفت که گروه اول نمرات بهتری گرفتند و بهره هوشی بالاتری نسبت به گروه دوم دارند.
از آن پس، معلمان ناخودآگاه با گروه اول مانند یک گروه واقعاً تیزهوش رفتار کردند و با دانش آموزان گروه دوم، رفتاری عادی داشتند.
نتیجه این بود: در پایان سال، دانش آموزان گروه اول، واقعاً نمرات بهتری گرفتند چون با آنها مثل دانش آموزان باهوش رفتار شده بود؛ نگرش مثبت معلمان به این گروه و رفتارهای تأیید آمیز با دانش اموزان گروه اول، کار خودش را کرده بود.
اثر پیگمالیون، نه فقط در مدیریت که در همه عرصه ها، از روابط شخصی گرفته تا تربیت فرزندان و ... کاربرد دارد. آن را هوشمندانه به کار گیرید و از نتایج اش شگفت زده شوید.

⭕️ سکوت سازمانی به چه معناست؟
تا به حال شده در محل کارتان با حرف یا تصمیمی مواجه شوید که به نظرتان درست نیست و آن را قبول ندارید، ولی از طرفی نمی‌دانید که چگونه مخالفت خود را باید عنوان کنید و در نتیجه ساکت می‌مانید.
همه‌ی ما دوست داریم در شرایط گفته شده، عقیده‌ی خود را بیان کنیم. به‌عنوان شخصی که اصول خودش را دارد، اعتقاد داریم وقتی پای نفع بزرگی درمیان است، آزادانه عقایدمان را بیان کنیم. اما تحقیقات حاکی از آن هستند که معمولا این کار را انجام نمی‌دهیم.
این جمله را همه‌ی ما شنیده‌ایم که می‌گویند: سکوت علامت رضاست؛ پس وقتی ما نارسایی‌ها را می‌بینیم اما دم نمی‌زنیم یعنی با آنها موافقیم.
محققان دانشگاه نیویورک، الیزابت موریسون (Elizabeth Morrison) و فرانسیس میلیکن (Fraces Miliken) از این پدیده با عنوان فرهنگ سکوت سازمانی یاد می‌کنند.
همانند بسیاری از مسائل سازمانی، سکوت سازمانی هم از بالا شروع می‌شود. این محققان عنوان می‌کنند که گروه رهبری که خود را جدا از نیروی کار می‌داند، می‌تواند مانع یا فضای برتری ایجاد کند. وقتی جدایی رهبران از دیگر کارکنان اتفاق می‌افتد، این تفاوت‌های فرهنگی بزرگ‌تر هم می‌شوند. اما این فقط به رهبری برنمی‌گردد. موانع محیطی مانند نیروی کار مشروط، استخدام بیرونی مدیران ارشد و استراتژی‌های کم‌هزینه هم می‌توانند به سکوت سازمانی دامن بزنند.
سکوت سازمانی به‌نوعی منجربه فرهنگ انفعال مضر می‌شود. انفعال منجربه رکود در زمان نیاز می‌شود و موسسات و سازمان ها تحت فشاری می‌مانند که هرگز آزاد نمی‌شود.
برای حل این مشکل باید موضع فعالی در قبال برخورد بد با بازخوردهای منفی بگیریم؛ برخوردی که تصور می‌ شود عامل اصلی سکوت سازمانی هم هست. شاید نتوانیم کل ساختار یک سازمان عریض‌و‌طویل را تغییر دهیم، اما می‌توانیم به آنهایی که دوروبرمان هستند نگاهی بیندازیم و تصمیم بگیریم نظرات‌مان را برای یکدیگر بیان کنیم. گروه‌های چابکی که برای شفافیت ارزش قائل هستند، عقیده دارند تنها راهی که می‌توانیم محصولات و زندگی کاری خود را بهبود ببخشیم، این است که نظرات‌مان را بیان کنیم.
🖊️dr.ebrahim aryani